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Encuentre aquí las inquietudes más comunes acerca de la metodología RCM2™.

¿QUÉ SIGNIFICA MEJORES PRÁCTICAS?

Se entiende como la aplicación consistente de determinada técnica, metodología, herramienta, proceso, actividad o acción, que es el método más efectivo para entregar un determinado resultado. Comprende experiencias basadas en el aprendizaje y mejoramiento continuo.

¿QUÉ ES MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD?  

Es un proceso utilizado para determinar qué se debe hacer para asegurar que cualquier activo físico continúe haciendo lo que sus usuarios quieren que haga en su contexto operacional actual.

¿QUÉ SIGNIFICAN LAS SIGLAS RCM?

R: Reliability
C: Centered
M: Maintenance

¿CÓMO SE DEFINE LA CONFIABILIDAD?

Se define como la probabilidad de que un equipo o sistema opere sin falla por un determinado periodo de tiempo, bajo unas condiciones de operación previamente establecidas.

¿QUÉ ES UNA FALLA FUNCIONAL?

Es un estado de falla, es decir, es una manera de funcionar insatisfactoria porque el sistema o activo opera por fuera de parámetros deseados.

¿QUÉ ES UNA FALLA POTENCIAL?

Son condiciones físicas identificables que indican que va a ocurrir una falla funcional o que está en proceso de ocurrir.

¿QUÉ ES UN MODO DE FALLA?

Es un evento que causa una falla funcional o la razón por la cual el sistema o activo deja de desempeñar su función de manera satisfactoria. Existen muchas causas posibles que deben considerarse para cada falla, y así poder determinar la acción correcta que debe ser tomada para evitar, prevenir, predecir la falla, o manejar sus consecuencias. Los modos de falla que se analizan y se consideran son:

  • Los que han ocurrido
  • Los que estén siendo actualmente gestionados con estrategias o políticas de mantenimiento
  • Los que no han ocurrido
  • Los que de ocurrir tendrían consecuencias muy graves

¿HASTA QUÉ NIVEL SE DEBE DETALLAR LOS MODOS DE FALLA?

Hasta un nivel en el cual la organización tenga control, sino es posible definir una estrategia adecuada, no vale la pena bajar más de nivel.

¿QUÉ DIFERENCIA HAY ENTRE FALLA FUNCIONAL Y MODO DE FALLA?

Una falla funcional es un estado de falla mientras que un modo de falla es una causa de falla.

¿QUÉ ES UN EFECTO DE LA FALLA?

Es la descripción o narración de lo que puede pasar cuando ocurre un modo de falla.

¿CUÁLES SON LOS CRITERIOS PARA DESCRIBIR UN EFECTO DE LA FALLA?

  • ¿Qué evidencia existe de que se ha producido una falla?
  • ¿De qué manera representa una amenaza para la seguridad y el medio ambiente?
  • ¿De qué manera afecta la producción o las operaciones?
  • ¿Qué daños físicos son causados por la falla?
  • ¿Qué debe hacerse para reparar la falla?

¿POR QUÉ SON IMPORTANTES LOS PARÁMETROS DE FUNCIONAMIENTO?

Porque con los parámetros de funcionamiento, el usuario determina y asegura que sabe lo que quiere que sus activos hagan. Son límites operativos que definen la operación normal de cada función.

¿UNA CAUSA DE FALLA DE UN ELEMENTO TAMBIÉN SE DEBE CATEGORIZAR SI AFECTA LOCAL O GLOBALMENTE PARA CONOCER SU CRITICIDAD?

Durante el análisis RCM no se realizan análisis de criticidad. En la realización de los efectos de falla se describe: cómo la causa de falla representa una amenaza para la seguridad o el medio ambiente (si lo representa), de qué manera afecta la producción o las operaciones, qué daños físicos puede causar el modo de falla y qué otras afectaciones pueden tener a nivel organizacional o globalmente, por lo que cada causa de falla es evaluada según su impacto. 

APARTE DEL ANÁLISIS DE CRITICIDAD ¿QUÉ VARIABLES SE NECESITAN PARA DEFINIR LOS REPUESTOS POR COMPONENTE? ¿CÓMO SE DEFINEN?

Durante el análisis RCM no se realizan análisis de criticidad. Se realiza la descripción de los efectos de cada modo de falla y se evalúan los impactos de la falla, esto lleva a definir los repuestos que se deben mantener en el inventario a la hora de definir las estrategias asociadas a cada modo de falla . 

Es importante mencionar que un elemento puede fallar de varias maneras, y si un componente tiene varios elementos constitutivos, así se tendrán modos de falla para analizar, entendiendo cada modo de falla como una oportunidad de volverlo más confiable.

¿QUÉ CONSECUENCIAS TRAE EN EL ANÁLISIS UN NIVEL DEFICIENTE EN EL DETALLE DE LOS MODOS DE FALLA?

Pocos modos de falla conllevan a un análisis superficial y peligroso. Este es tal vez el error más común en muchos análisis, ya que se invierte tiempo en una definición de todos los modos de falla posibles y en busca de la brevedad, no se hace de la manera correcta.

¿QUÉ CONSECUENCIAS TRAE EN EL ANÁLISIS UN NIVEL SOBREDETALLADO DE LOS MODOS DE FALLA?

Muchos modos de falla conllevan a una parálisis en el análisis, haciendo muy difícil su redacción, definición y entendimiento, lo cual implica una gran dificultad para definir tareas precisas

¿QUÉ ES UNA CONSECUENCIA DE LA FALLA?

Es el impacto directo o indirecto que tiene la ocurrencia del modo de falla sobre la integridad de las personas, el medio ambiente, la seguridad, la producción y los costos de reparación.
Cuando una falla ocurre en cualquier sistema o activo pueden existir varios grados de impacto; como no todas las funciones de los activos y sistemas son iguales, tampoco lo es el contexto en que funcionan, por lo tanto, las consecuencias de la falla tienen repercusiones diferentes en el resto del sistema, la empresa y el entorno operativo en el cual ocurren.

Al conocer las consecuencias de cada falla se puede determinar si vale la pena prevenirla, si amerita un esfuerzo por predecirla, o si se justifica alguna clase de intervención periódica para evitarla, rediseñar para eliminarla o no emprender ninguna acción.

¿CUÁLES SON LOS 4 TIPOS DE CONSECUENCIAS SEGÚN EL RCM2?

Los 4 tipos son: falla oculta, seguridad o el medio ambiente, operacionales y no operacionales.

¿POR QUÉ LAS CONSECUENCIAS DE FALLAS OCULTAS ESTÁN ANTES DE LAS CONSECUENCIAS DE FALLAS DE SEGURIDAD, MEDIO AMBIENTE Y OPERACIÓN?

Existen elementos que se usan continuamente y su pérdida de función es constante, y hasta observable de manera cotidiana. La manera de abordar estos elementos y sus maneras de fallar es diferente a aquellos que solo actúan cuando otro elemento falla, la aproximación para entenderlos, definir las estrategias y hasta su adquisición, exige que se analicen de manera particular; es por ello que las consecuencias de fallas ocultas es la primera pregunta del diagrama de decisión.

¿ES RECOMENDABLE ALGUNA DISTRIBUCIÓN ESTADÍSTICA PARA RCM?

En RCM se analizan las causas de falla y para cada una existen seis patrones de falla que son curvas de probabilidad condicional de falla, estas se pueden definir como la probabilidad que un modo de falla pueda ocurrir durante un particular intervalo de tiempo, dado que sobrevive el intervalo completo. Estos patrones se usan de manera intuitiva durante el análisis, no sobra mencionar que cuando se analizan modos de falla que no han ocurrido, no se tienen bases de datos para realizar dichos cálculos. 

Entre los cálculos de Weibull y los patrones de falla hay coincidencias y similitudes; solo se recomienda máximo cuidado al usar las expresiones probabilidad condicional de falla y probabilidad de falla.

¿CUÁLES SON LOS RESULTADOS DE UN ANÁLISIS RCM2?

  • Tareas a realizar por parte de mantenimiento
  • Tareas a realizar por parte de operaciones
  • Frecuencia a la que deben hacerse las tareas
  • Nuevos procedimientos para mantener y operar el equipo
  • Verificaciones operativas de dispositivos de protección
  • Rediseños obligatorios y/o sugeridos
  • Inventario de repuestos sugeridos 

¿QUÉ LOGRA EL RCM2?

  • Mejor desempeño en seguridad y medio ambiente
  • Mejor desempeño operacional (cantidad, calidad y servicio al cliente)
  • Mejor costo efectividad del mantenimiento
  • Mejor conocimiento del activo
  • Menos averías, fallas y paros en los activos
  • Mejor trabajo en equipo
  • Una base de datos compartible y trazable

¿PARA APLICAR RCM2 SE DEBE PARTIR DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO?

No, RCM es un análisis base cero, es decir, el análisis es conducido como si no se llevara a cabo ninguna tarea sistemática o cíclica, entre las cuales se incluyen las inspecciones operacionales. Las tareas actuales son una contribución importante si están hechas para manejar modos de falla bien identificados.

APARTE DE CONCIENTIZAR AL PERSONAL RESPECTO A LA CULTURA, ¿QUÉ ES LO MÁS IMPORTANTE O DIFÍCIL DEL RCM?

Los factores más difíciles del RCM son realizar la implementación de los análisis, crear los planes de mantenimiento, eliminar las tareas antiguas, registrar en los sistemas de información las nuevas tareas, realizar los procedimientos, capacitar a las personas, crear los nuevos repuestos y ajustar los niveles de inventario. 

Lo más importante es realizar rigurosamente la metodología sin saltarse pasos ni preguntas, tampoco tratar de resumirla; es altamente exigente por su nivel de profundidad, por lo que se necesitan recursos, conocimientos y tiempo para realizar adecuadamente el análisis, además de que el intercambio de conocimiento entre las diferentes especialidades incrementa las competencias y comprensión del activo de las personas involucradas.

¿EL RCM SE PUEDE APLICAR A CUALQUIER SISTEMA?

Sí, si el término sistema en este caso se aplica a un grupo de equipos o activos que cumplen funciones específicas en un proceso, el análisis RCM se realiza a equipos, activos o sistemas completos, es decir se analiza el activo dividido por sistemas en un proceso metódico y continuo con apego metodológico. 

No se recomienda hacer RCM a todos los equipos de la empresa, se realiza RCM a algunos equipos.

¿EXISTE UNA GUÍA O RECOMENDACIONES PARA IMPLEMENTAR RCM EN FLOTAS DE VEHÍCULOS Y EQUIPO CAMINERO DE OBRA PÚBLICA?

El RCM utiliza unas preguntas únicas y universales partiendo de la función del equipo, por lo que es aplicable a cualquier activo.

Existen por supuesto análisis RCM realizados en flotas de vehículos en su contexto operacional, existiendo grandes ventajas de tener equipos similares e iguales que permiten optimizar los tiempos de análisis.

¿QUÉ SUCEDE CON LAS TAREAS PREVENTIVAS DEL PLAN DE MANTENIMIENTO ACTUAL AL TERMINAR UN ANÁLISIS DE RCM?

Luego de realizar los análisis RCM, sigue la implementación de los resultados en donde las tareas viejas de los planes de mantenimiento deben ser eliminadas y crear los nuevos planes de mantenimiento con los resultados.

¿CÓMO DEBEN AGRUPARSE LAS TAREAS RESULTANTES DEL ANÁLISIS PARA INGRESARLAS AL CMMS?

Luego de realizar los análisis RCM, sigue la implementación de los resultados en donde las tareas viejas de los planes de mantenimiento deben ser eliminadas y crear los nuevos planes de mantenimiento con los resultados. 

La recomendación es definir los criterios de agrupación: equipo padre, equipo hijo, sistema, frecuencia, especialidad, entre otros, y realizar una hoja de cálculo que permita la agrupación y luego registrarlo en el sistema. Es oportuno aclarar que esto se debe hacer con cualquier metodología.

¿RCM2 ES UNA INICIATIVA DE MANTENIMIENTO?

Si, aunque el éxito de RCM está asociado a todas las dependencias de la organización, pues sólo de esta manera se alcanza el grado de confiabilidad requerido por la contribución de conocimiento de todos los involucrados con la operación del equipo.

¿SE REQUIERE EQUIPOS DE TRABAJO INTERDISCIPLINARIOS PARA LA EJECUCIÓN DE LAS TAREAS DEFINIDAS EN LA ESTRATEGIA DE RCM?

El proceso de RCM es una construcción colectiva del conocimiento, por lo que se requiere de un equipo de trabajo expertos en el activo, como el personal de operación, calidad, técnicos e ingenieros de mantenimiento de las diferentes especialidades (mecánico, eléctrico, instrumentación, procesos, entre otros). Además se complementa con preguntas o sesiones de análisis con personal experto en el activo como proveedores, instaladores y fabricantes (generalmente cuando los activos son nuevos o hay grandes brechas de conocimiento). 

A nivel de ejecución, cada empresa utiliza su propio esquema de realización de los trabajos: división por especialidad, grupos interdisciplinarios, técnicos multihabilidades, entre otros.

¿SE PUEDE TERCERIZAR EL ANÁLISIS?

En RCM hay dos protagonistas: analistas y facilitadores, los primeros son los operadores, mantenedores y cualquier otro rol que tenga algo legítimo que aportar sobre el activo, y los segundos son los que dirigen los analistas para hacer el proceso eficaz y eficiente. 

Es recomendable no tercerizar el análisis ya que la mayoría del personal externo desconoce la dinámica de la organización. Algunas organizaciones utilizan la figura de un consultor o facilitador experto externo, quien dirige los grupos de análisis RCM con el personal propio de la organización, esto dinamiza el proceso y mantiene el sentido de posesión de los resultados.

¿CUÁNTO TIEMPO TOMA REALIZAR EL ANALIZAR DE UN SOLO ACTIVO O SISTEMA HASTA LLEGAR AL REPUESTO?

La duración de una análisis depende del activo, la cantidad de sistemas en el que se divide el activo y la cantidad de funciones, por lo que no se puede dar un tiempo aproximado sin saber el tipo de activo. 

Por otro lado, en los análisis no se llega hasta el repuesto, sino hasta la causa de falla del elemento o repuesto, esto puede traer como estrategia mantenerlo en el almacén, inspeccionarlo, lubricarlo, cambiarlo, limpiarlo o modificarlo. 

¿CUÁL ES LA PRINCIPAL DIFERENCIA ENTRE RCM I Y RCM II?

La metodología RCM se inició en los años 60 del siglo pasado en la industria de la aviación civil, donde llevaron a cabo investigaciones sobre las acciones a seguir para que el activo continúe haciendo lo que sus usuarios quieren que haga, mezclaron una variación del AMFE y crearon la técnica o herramienta del diagrama de decisión incorporado en el año 1965. Esta metodología se conoce dentro de la industria de la aviación como MSG (Maintenance Steering Group). 

Uno de los acontecimientos fundamentales de su desarrollo fue un reporte comisionado en 1974 por el Departamento de Defensa de los Estados unidos para United Airlines y preparado por Stanley Nowlan y Howard Heap en 1978. El reporte brindo una descripción integral del desarrollo y aplicación del RCM en la industria de la aviación civil y apareció el termino por primera vez. A este concepto se le conoce como el RCM clásico. 

En los años 80 del siglo pasado, Jhon Moubray y sus asociados ayudaron a compañías a aplicar el RCM en cientos de emprendimientos industriales de todo el mundo en los sectores de la minería y manufacturas bajo la tutela de Stanley Nowlan, trabajo que condujo al desarrollo en 1990 del RCM2 (RCM II) para otras industrias fuera de la industria de la aviación, con las siguientes mejoras:

  • Incorporando temas de medio ambiente en el diagrama de decisión.
  • Clarificando la manera en las que deben definirse las funciones de los equipos.
  • Desarrollando reglas más precisas para elegir las tareas e intervalos de mantenimiento.
  • Incorporando criterios cuantitativos de riesgo aplicable directamente a la fijación de los intervalos de tareas de búsqueda de fallas.
     

¿CUÁLES SON LAS NORMAS QUE ENMARCAN LA METODOLOGÍA DE RCM?

Las normas SAE JA 1011 y SAE JA 1012 establecen los criterios que cualquier proceso debe cumplir para ser llamado RCM. Existen varios procesos que quieren llamarse RCM y no lo son, algunos presumen que cumplen la norma SAE sin ser verdad, cada vez que se deja de cumplir la palabra TODOS en busca de abreviar, más se alejan:

  • Se deben analizar TODAS las funciones.
  • Se deben analizar TODOS los modos de falla posibles.

Esto hace la diferencia, y la distancia abismal, que algunos procesos acelerados tienen del estándar de la norma SAE JA 1011 y su guía JA 1012.
 

¿CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE LA SAE JA1011 Y LA SAE JA1012?

La norma SAE JA 1011 "Criterios de evaluación para procesos RCM" (Evaluation Criteria for RCM Processes) fue emitida en el año 1999 y contiene los requisitos mínimos que debe cumplir una metodología para definirse como RCM, la norma SAE JA1012 "Una guía para el estándar de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad" (A Guide to the Reliability Centered Maintenance (RCM) standard) fue emitida en el año 2002 para aclarar cada uno de los criterios listados y agregar mejoras que se le hicieron a la norma SAE JA1011, y el orden en que deben ser manejadas para llevar exitosamente un proceso RCM.

¿CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE PMO Y RCM? ¿ES EL PMO MÁS PRÁCTICO Y RÁPIDO?

PMO (Planned Maintenance Optimisation) es una metodología que tiene como objetivo reducir las cargas de los planes mantenimiento, mientras que el RCM no busca reducir las cargas de mantenimiento, el objetivo del RCM es mejorar la confiabilidad de los equipos, por lo cual no se deben comparar estas metodologías, ya que ambas tienen criterios de análisis y enfoques diferentes.

¿SON ÚTILES LOS SOFTWARE QUE EJECUTAN LA METODOLOGÍA RCM?

Durante el desarrollo del análisis RCM se definen 3 pasos fundamentales:

  • Realizar el contexto operacional, este es un texto acompañado de imágenes, esquemas y figuras. En la actualidad existen múltiples aplicaciones para desarrollar documentos de texto.
  • Realizar de igual manera el AMFE, FMEA o AMEF, este se desarrolla en una hoja de cálculo que puede ir en un software.
  • Finalmente, el proceso de toma de decisiones que se puede ingresar igual en un software, pero a nivel de captura de datos, mas no como un algoritmo automático que reemplace el razonamiento del grupo de análisis. El software no reemplaza el pensamiento de ingeniería que conlleva un análisis.

En general el software no reemplaza el modo de dar las repuestas, pero sí permite registrar la información. El software es recomendable cuando las empresas ya tienen una cantidad de análisis significativos para introducirlos y organizarlos, ya que permite agilizar el proceso de manejo de la información.

¿CUÁLES SON LOS MEJORES SOFTWARE DE RCM?

En la actualidad existen varios proveedores de software, si el desarrollo de la metodología RCM en el Software cumple la norma SAE JA 1011 y el análisis es realizado correctamente, es válido el sistema.

¿CUÁL ES EL DESEMPEÑO DEL SOFTWARE RCMCOST (ARMS)?

El software RCMCost (ARMS) no ha demostrado que cumple íntegramente la norma SAE JA 1011 y su guía JA 1012.

¿DE QUÉ MANERA SE PUEDE AUDITAR LA EVOLUCIÓN O GESTIÓN DEL RCM? ¿SE DEBE CONTRATAR LA AUDITORÍA DE MANERA EXTERNA?

Las auditorias de RCM deben ser llevadas a cabo por una persona externa o interna, pero que este correctamente capacitado en RCM. Un análisis es auditado desde dos punto de vista: 

  • Aplicación del método y contenido del análisis: verificando que el proceso haya sido aplicado correctamente, esto se realiza contestando unas serie de preguntas ya definidas que evalúan que las funciones estén descritas correctamente, que estén listadas todas las fallas funcionales, que no se hayan omitido modos de falla y que estén bien redactados, que los efectos estén bien descritos y que las tareas hayan sido seleccionadas adecuadamente, entre otros aspectos. 
  • Implementación: verificando que las tareas estén bien agrupadas y descritas, que estén bien registradas en los sistemas de información, que la ordenes de trabajo este claras y aplicables, que las capacitaciones se justifiquen y se realicen al tiempo que los rediseños aplicados e instalados y finalmente que los repuestos tengan sus niveles apropiados.
     

¿CADA CUÁNTO TIEMPO ES RECOMENDABLE ACTUALIZAR EL RCM UNA VEZ IMPLEMENTADO?

No existe un periodo fijo, cada dos o tres años es un periodo que muchas empresas adoptan, pero no es un estándar. Los aspectos a tener en cuenta son:

  • Cambios de producto que afecten el desempeño
  • Cambios de contexto operacional
  • Cambios de tecnología
  • Modernización de equipos
  • Rediseños realizados e instalados
  • Aparición de nuevos modos de falla
  • Nuevas tecnologías de mantenimiento adquiridas

¿SE DEBE EVALUAR EL AMEF CADA VEZ QUE CAMBIE EL CONTEXTO OPERACIONAL?

Es recomendable actualizar los análisis cada dos o tres años, pero si hubo un cambio significativo en el contexto operacional o un diseño que elimina o agrega causas de falla, se debe realizar inmediatamente la actualización. En el caso de que se produzcan cambios constantes es recomendable actualizar los análisis cada año.

¿CADA CUÁNTO TIEMPO SE DEBEN REUNIR LOS EQUIPOS DE OPERACIÓN Y DE MANTENIMIENTO PARA DAR UN FEEDBACK DEL FUNCIONAMIENTO DE RCM?

Cada dos o tres años se recomienda realizar una revisión de los análisis, revisando los cambios en el contexto operacional actual, los cambios en los niveles de utilización en los equipos, los rediseños realizados a los equipos, los tiempos de ejecución, los modos de falla y efectos y así actualizando los planes de mantenimiento. Esto se realiza contestando una serie de preguntas ya estandarizadas que permiten actualizar el análisis.

¿CUÁLES SON LAS CAUSAS POR LAS QUE NO SE LOGRA UNA IMPLEMENTACIÓN SATISFACTORIA DEL RCM?

Las dos causas más comunes y notorias han sido ausentismo a las reuniones de análisis y análisis no implementados. 

En ocasiones las empresas se toman el tiempo de realizar los análisis, pero no se toman el tiempo de realizar la debida implementación: no son creados los planes de mantenimiento nuevos, no se eliminan las tareas antiguas, no se cargan a los sistemas de información las nuevas tareas, no son realizados los procedimientos, no se capacita al personal, y no son creados los repuestos en el almacén.

En otros casos, las personas que deben asistir a las reuniones no son comprometidas de manera adecuada y suficiente, reduciendo el efecto de construcción grupal de conocimientos y experiencias. 

¿CUÁL ES EL COSTO DE IMPLEMENTAR RCM?

El costo depende de:

  • Cuales activos serán analizados con RCM
  • Cuantos son iguales
  • Cuantos similares
  • Cuantas personas dispondrán para estar de tiempo completo en las reuniones
  • Cuantos facilitadores están dispuestos a formar y darles tiempo para facilitar

Con esto y técnicas sencillas de estimación es posible definir la duración y el costo de:

  • Formación ( desembolsable)
  • Análisis ( no desembolsable)
  • Facilitación (desembolsable o no)
  • Revisión (desembolsable)
  • Implementación (no desembolsable)
  • ¿Cuál será el costo de implementar RCM?

¿CUÁNTO SERÍA EL COSTO DE IMPLEMENTAR RCM?

Esta respuesta depende del tipo del activo y el número de semanas que toma realizar el análisis. En nuestra experiencia hemos realizado análisis de duración de una semana (equipos sencillos de pocos sistemas) hasta análisis de más de 52 semanas como por ejemplo barcos o trenes. 

En los diferentes tipos de industria, equipos con varios sistemas, el tiempo aproximado de duración de un análisis puede variar entre de 8 a 14 semanas y los costos pueden ser desde 60.000 USD hasta más de 100.000 USD con la formación requerida. 

¿LA MATRIZ DE CRITICIDAD DEFINE A CUALES EQUIPOS SE LES APLICA RCM?

La matriz es una herramienta que puede ser usada para definir a cuales equipos se les aplica RCM. Es claro que la definición de cuales equipos quieren ser analizados con RCM, no hace en si parte de la metodología.

¿LA CRITICIDAD DE LOS ACTIVOS/EQUIPOS DEFINE A CUÁLES DE ELLOS SE LES APLICA RCM O ESTA ES UNA METODOLOGÍA PARA TODOS?

No se debe hacer RCM a todos los equipos de la compañía, se realiza RCM solo a algunos equipos de la compañía, generalmente se hace a los equipos que se hayan definido como estratégicos. 

La criticidad de los activos es una herramienta que puede ser usada para definir a cuáles equipos se les aplica RCM o se pueden usar otros factores (seguridad, medio ambiente) o métodos para definir en cuáles equipos usar RCM.

¿CÓMO SE MANEJAN LOS EQUIPOS QUE NO SON CRÍTICOS Y SÓLO SON MANUALES?

Cada empresa debe construir una matriz de activos vs los diferentes métodos para definir planes de mantenimiento, tales como son los manuales del fabricante para equipos sencillos y otras metodologías para obtener tareas dependiendo el tipo de activo.

PARA UN MODO DE FALLA QUE NUNCA SE HA PRESENTADO O CON BAJA TASA DE FALLA, ¿SE DEBE GENERAR UN PLAN DE MTTO O SE PUEDE ATENDER POR BASADO EN CONDICIÓN?

El criterio para definir que una tarea es por condición no es la frecuencia o posibilidad de ocurrencia, sino la existencia de una falla potencial, de el hecho de poder medir y tener tiempo de actuar al descubrir dicha falla. 

Los modos de falla se analizan en el diagrama de decisión y según la consecuencia de la falla puede llevar a generar una tarea, realizar un rediseño, mantener un repuesto, realizar un procedimiento o simplemente no hacer ninguna acción, cuando se analizan los modos de falla que no han ocurrido y se generan tareas, estas previenen la falla, avisan la proximidad de la misma, en algunos casos reducen el riesgo del impacto de la falla y en otros casos consiguen reducir a un nivel tolerable el riesgo de falla múltiple; por lo que no se generan costos innecesarios ya que por eso se evalúa la consecuencia de la falla en cada caso y cada tarea es costo-efectiva o riesgo-efectiva.

¿CUÁNTO ES EL PORCENTAJE IDEAL POR ESTRATEGIA: CBM 60%, PM: 30% Y CORRECTIVOS 10%?

Depende del sistema analizado: control, electrónico, eléctrico, mecánico, hidráulico, estructural o una combinación de los anteriores, como es lo usual. Lo usual, sin ser una regla exacta es:

  • La gran mayoría de tareas son basadas en condición porque la mayoría de fallas son aleatorias y muchas de ellas dan aviso de que está ocurriendo la falla o que va a ocurrir.
  • El segundo grupo son las tareas de búsqueda de falla o pruebas de funcionamiento, incluyendo calibraciones.
  • El tercer grupo son los reacondicionamientos cíclicos (limpiezas, lubricaciones, ajustes, entre otros).
  • El cuarto grupo son las sustituciones cíclicas que casi siempre son inferiores al 5% de las tareas.

Las otras causas de falla no están sujetas a planes de mantenimiento y pueden estar sujetas a mantener repuestos, realizar rediseños, realizar procedimientos y entrenamientos o dejar fallar.

¿CÓMO SE DEFINE LA FRECUENCIA DE LAS TAREAS QUE AÚN NO TIENEN PROBABILIDAD DE FALLA?

La definición de la frecuencia de las tareas depende de cómo se presenta el modo de falla en el tiempo:

  • Para las tareas basadas en condición se utiliza el concepto de intervalo P-F (cantidad de tiempo entre la falla potencial y la falla funcional).
  • Para las tareas de reacondicionamiento y sustitución cíclica se utiliza el incremento de probabilidad condicional de falla, este no representa supervivencia, ni frecuencia de fallas, lo que muestra es que la probabilidad de falla comienza a aumentar cuando se alcanza cierta "edad". Esta edad no solo puede calcularse en tiempo calendario, también puede medirse en términos de horas de funcionamiento, kilómetros recorridos, ciclos, pasos, unidades producidas, entre otros.
  • Para las tareas de búsqueda de fallas se utilizan cálculos que involucran la tolerancia al riesgo de falla múltiple y la confiabilidad del dispositivo de protección.

EN UNA CENTRAL HIDROELÉCTRICA ¿CÓMO CAMBIA LA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO POST COVID19?

La estrategia cambia evaluando el contexto operacional, el uso de los equipos, los turnos de trabajo, cómo cambió el nivel de generación de energía, ya que hay tareas de mantenimiento que están relacionadas con el nivel de producción, mientras que otras no lo están y se deben de realizar. 

Se debe tener en cuenta que los equipos que funcionan fallan de una manera y los que no están en funcionamiento, fallan de otra, por lo que se debe revisar las estrategias de mantenimiento ajustando las frecuencias, las tareas que ya no deben ser realizadas y las tareas que deben ser agregadas si hay nuevas causas de falla.